Die häufigsten Governance-Fehler
Das Wesentliche in Kürze
- Die häufigsten Governance-Fehler sind nicht exotisch, sondern immer dieselben – und deshalb vermeidbar, wenn man sie kennt.
- Dazu zählen: alles im Kopf des Gründers, Regeln ohne Durchsetzung, Kontrolle ohne Nutzen, und Governance als einmaliges Projekt statt als laufender Zustand.
- Der teuerste Fehler ist, Governance erst nach einer Krise aufzubauen – dann unter Druck, mit hohen Kosten und beschädigtem Vertrauen.
- Gute Governance wächst mit dem Unternehmen mit, statt ihm nachzueilen.
Alles im Kopf des Gründers
Der häufigste und gefährlichste Fehler ist, dass die gesamte Governance implizit im Kopf einer einzigen Person liegt – meist des Gründers. Solange diese Person verfügbar und entscheidungsfähig ist, fällt es nicht auf. Fällt sie aus – durch Krankheit, Überlastung oder unerwartet –, steht die Organisation still, weil niemand weiß, wie und von wem entschieden werden soll.
Der Ausweg ist nicht, den Gründer zu entmachten, sondern sein implizites Wissen explizit zu machen: Regeln, Zuständigkeiten und Abläufe so zu dokumentieren, dass andere sie kennen und anwenden können.
Regeln ohne Durchsetzung, Kontrolle ohne Nutzen
Zwei gegensätzliche Fehler treten häufig gemeinsam auf. Der erste: Regeln existieren auf dem Papier, werden aber nicht gelebt – jeder weiß, dass Abweichungen folgenlos bleiben, und entsprechend hält sich niemand daran. Solche Regeln sind schlimmer als keine, weil sie das Vertrauen in alle Regeln untergraben.
Der zweite: Kontrollen, die Aufwand erzeugen, aber keinen Schutz bieten – Freigaben, die niemand ernsthaft prüft, Berichte, die niemand liest, Formulare, die reflexhaft abgezeichnet werden. Beide Fehler haben dieselbe Ursache: Governance wird als Fassade behandelt, nicht als Werkzeug.
Governance als einmaliges Projekt
Ein weiterer verbreiteter Irrtum ist, Governance als Projekt zu behandeln, das man einmal aufsetzt und dann abhakt. Tatsächlich ist Governance ein Zustand, der gepflegt werden muss. Regeln, die zum Unternehmen von gestern passten, passen nicht zwangsläufig zu dem von heute.
Wächst das Unternehmen, kommen Bereiche, Standorte oder Rechtsordnungen hinzu, verändert sich die Governance mit. Wird sie nicht mitgepflegt, driftet sie von der Realität ab – bis sie zur leeren Hülle wird, die niemand mehr ernst nimmt.
Der teuerste Fehler: zu spät
Der mit Abstand teuerste Fehler ist, Governance erst nach einer Krise aufzubauen – nach dem Betrugsfall, dem verpassten Compliance-Termin, dem Streit unter Gesellschaftern. Dann geschieht der Aufbau unter Druck, mit hohen Kosten und oft mit bereits beschädigtem Vertrauen.
Governance rechtzeitig aufzubauen – bevor sie dringend gebraucht wird – ist ungleich günstiger und wirksamer. Die richtige Zeit ist immer, bevor das Unternehmen den nächsten Wachstumsschritt geht, nicht danach.
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