Verrechnungspreise bei Vertriebsgesellschaften

Ein Limited Risk Distributor verkauft Produkte innerhalb eines Marktes und übernimmt Kundenbetreuung, Vertriebsaktivitäten, Auftragsabwicklung und lokale Marktunterstützung. Die wesentlichen strategischen Entscheidungen treffen jedoch andere Gesellschaften.

Beispiel: Eine deutsche Vertriebsgesellschaft vermarktet Elektronikprodukte, betreut Kunden und organisiert Lieferungen – die Marke gehört aber einer anderen Gesellschaft, Produktentwicklung und globale Preisstrategie werden zentral gesteuert. Die Vorteile liegen in zentraler Steuerung, einheitlicher Markenführung und globaler Koordination.

Die FAR-Analyse untersucht Funktionen (Vertrieb, Kundenbetreuung, Marketingunterstützung, Auftragsmanagement), Risiken (begrenzte Absatz-, operative, Forderungsrisiken) und Vermögenswerte (Vertriebsorganisation, Kundennetzwerk, lokale Infrastruktur).

Viele wesentliche Risiken verbleiben bei anderen Gesellschaften: Produktentwicklungs-, Marken-, strategische Markt-, Produktions- und globale Preisrisiken.

Werden Produkte am Markt kein Erfolg, trägt den größten Schaden oft die Gesellschaft mit Entwicklung, Marke und Strategie – ihr steht deshalb ein größerer Gewinnanteil zu.

Häufig wird die Vergütung über die TNMM bestimmt: Welche operative Marge erzielen vergleichbare unabhängige Vertriebsgesellschaften? Beispiel: Bei 50 Mio. Euro Umsatz und 1,5 Mio. Euro Gewinn beträgt die operative Marge 3 % – liegt sie innerhalb der Benchmark-Bandbreite von 2,5 % bis 4 %, erscheint sie fremdüblich.

Alternativ kann die Wiederverkaufspreismethode genutzt werden: Vom Verkaufspreis an Endkunden wird eine angemessene Vertriebsmarge abgezogen; der verbleibende Betrag ergibt den fremdüblichen Einkaufspreis. Sie eignet sich besonders bei klassischen Handelsmodellen.

Marketing führt häufig zu Diskussionen: Schafft der Distributor durch langfristige Marketinginvestitionen eigene immaterielle Werte? Solche Marketing Intangibles (lokale Markenbekanntheit, Kundenbeziehungen, Marktpositionierung) können die wirtschaftliche Bedeutung der Vertriebsgesellschaft erhöhen.

In Branchen wie Industrievertrieb, Pharma und B2B sind Kundenbeziehungen besonders wertvoll – entscheidend ist, wer sie kontrolliert. Auch das beeinflusst die Vergütung.

Der häufigste Denkfehler lautet: „Eine Vertriebsgesellschaft darf nur minimale Gewinne erzielen." Das ist nicht automatisch richtig – entscheidend sind die tatsächlich übernommenen Funktionen und Risiken.

Viele Gesellschaften werden vertraglich als LRD bezeichnet, übernehmen in der Praxis aber deutlich mehr Funktionen und Risiken. Die OECD bewertet die wirtschaftliche Realität, nicht nur die Vertragsbezeichnung. Typische Fehler sind unrealistisch niedrige Margen, schwache Benchmark-Studien und ignorierte Marketingfunktionen.

Die Vergütung eines LRD richtet sich nach den tatsächlich übernommenen Funktionen, Risiken und Vermögenswerten. In der Praxis werden meist TNMM oder Wiederverkaufspreismethode angewendet.

Wer Vertriebsmodelle verstehen möchte, muss nicht nur Verkaufszahlen, sondern die gesamte wirtschaftliche Rolle der Gesellschaft analysieren. Der nächste Artikel behandelt Forschungs- und Entwicklungsleistungen.