Verrechnungspreise bei Shared Service Centern
Das Wesentliche in Kürze
- Shared Service Center (SSC) bündeln konzerninterne Unterstützungsfunktionen an einem zentralen Standort.
- Typische Bereiche sind Buchhaltung, IT, Personalwesen, Einkauf und Controlling.
- Häufig wird die Kostenaufschlagsmethode (Cost Plus) angewendet.
- Die größten Risiken liegen in fehlender Leistungsdokumentation und ungeeigneten Umlageschlüsseln.
- Verrechnet werden dürfen nur Leistungen, die tatsächlich erbracht wurden und einen Nutzen erzeugen.
Wenn der Konzern Funktionen zentralisiert
Statt jede Tochter mit eigener Buchhaltung, IT-, Personal- und Einkaufsorganisation auszustatten, werden diese Funktionen zentral organisiert: in einem Shared Service Center. Es erbringt Dienstleistungen für mehrere Konzerngesellschaften gleichzeitig – Finanzbuchhaltung, Lohnabrechnung, IT-Support, Personalverwaltung, Einkauf, Reporting, Compliance.
Wirtschaftlich entstehen Skaleneffekte, Kostenvorteile und Standardisierung. Steuerlich entsteht jedoch sofort die Frage: Wie hoch wäre die Vergütung zwischen unabhängigen Unternehmen? Auch interne Dienstleistungen unterliegen dem Fremdvergleichsgrundsatz.
Die Kostenaufschlagsmethode als Standard
Ein SSC übernimmt typischerweise standardisierte Tätigkeiten mit begrenzten Risiken und ohne wesentliche immaterielle Werte. Deshalb wird häufig die Cost-Plus-Methode verwendet: Kosten plus fremdüblicher Gewinnaufschlag ergeben den Verrechnungspreis.
Beispiel: Verursacht ein SSC jährliche Kosten von 1.000.000 Euro und erzielen vergleichbare Dienstleister einen Aufschlag von 8 %, beträgt die Gesamtvergütung 1.080.000 Euro. Diese wird anschließend auf die Nutzergesellschaften verteilt.
Wer profitiert? Der Benefit-Test
Nicht jede Gesellschaft muss automatisch Kosten tragen. Die OECD verlangt eine Nutzenanalyse: Belastet werden darf nur, wer tatsächlich einen Vorteil aus der Leistung erhält.
Ein unabhängiges Unternehmen würde nur für Leistungen bezahlen, die ihm einen wirtschaftlichen Nutzen bringen.
Das SSC muss nachweisen, welche Leistungen erbracht wurden, wem sie zugutekamen und warum die Kostenverteilung angemessen ist.
Umlageschlüssel und ihre Tücken
Da ein SSC meist mehrere Gesellschaften betreut, müssen Kosten über Umlageschlüssel verteilt werden:
- Umsatz – Verteilung nach Umsatzgröße,
- Mitarbeiterzahl – Verteilung nach Anzahl der Beschäftigten,
- Nutzungsintensität – Verteilung nach tatsächlicher Nutzung,
- Anzahl der Transaktionen – Verteilung nach Arbeitsaufwand.
Bei HR-Leistungen könnte die Mitarbeiterzahl ein sinnvoller Schlüssel sein. Der Schlüssel beeinflusst unmittelbar die Gewinnverteilung – ein ungeeigneter Schlüssel führt dazu, dass einzelne Gesellschaften zu viel oder zu wenig zahlen. Deshalb prüfen Finanzverwaltungen die Verteilung besonders intensiv.
Low Value-Adding Services und Shareholder Activities
Die OECD kennt eine besondere Kategorie: Low Value-Adding Intra-Group Services (standardisierte Unterstützungsleistungen wie Buchhaltung, Personalverwaltung, allgemeine IT). Dafür sieht sie teilweise vereinfachte Vergütungsansätze vor.
Nicht über ein SSC verrechnet werden dürfen Shareholder Activities (Gesellschafterentscheidungen, Beteiligungsverwaltung, Kapitalmaßnahmen) – diese dienen primär dem Eigentümer. Typische Fehler sind fehlende Leistungsnachweise, ungeeignete Umlageschlüssel, fehlende Nutzenanalysen und die Verrechnung von Shareholder Activities.
Fazit
Bei SSCs stehen Leistungsnachweise, Nutzenanalysen, Umlageschlüssel und die angemessene Vergütung im Mittelpunkt. Viele Center sind operativ hervorragend organisiert, steuerlich aber unzureichend dokumentiert.
Die zentrale Frage lautet nicht „Wie verteilen wir die Kosten?", sondern „Welche Leistungen wurden erbracht und welchen Nutzen hatten die empfangenden Gesellschaften?" Der nächste Artikel widmet sich Auftragsfertigern.
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